随着大疆手机在米国销售，易购也安排了人处理米国的物流配送问题，为以后进入米国市场做准备。总共2万台手机，都是通过联邦快递进行配送，问题并不大，熟悉流程的意义大于保障供应的意义。
作为董事长，贺正诚在大疆的任务不是解决问题，而是找到解决问题的方法。真正的挑战还是合约机销售带来的售后问题，通过大疆旗舰店，专卖店，授权店等模式建立起线下销售和售后服务体系。目前来说为了节约成本以换代修是最佳选择，集中维修地点为了降低成本不会选择硅谷……
<取得了领先优势，但产品好不代表就能在市场上取得成功，米国这个大市场和国内有着几大的区别，也不知道周邵宁能不能胜任。乔布斯有蒂姆库克，但愿大疆的首席运营官能够弥补他们的弱点。
本以为次贷危机的爆发还不会这么快，他在大疆的时间还有很多，没想到汇丰也为在美次贷业务增加18亿美元坏账拨备，接着米国最大的国家金融服务公司宣布减少房贷，然后2月13日米国第二大的次级房贷公司新世纪金融公司发出2006年第四季度盈利预警。
再次回到中环中心，贺正诚纷乱的心终于定了下来。
“股份的事情安排好了吗？”贺正诚问梁劲松，他负责这次的员工持股计划。
“已经做好了计划，但是还没有细化到基层员工。”梁劲松很佩服贺正诚，这么大的利益说让就让。
本来员工持股计划按照100亿美元市值进行认购，1%的股份就需要掏一亿美元购买，不是谁都有这个实力。贺正诚再次做出让步，在购买资格内买一股送一股，没钱还可以从银行借。
也就是说员工内部股打折之后再打对折，不过送的股票相当于股权激励，有条件和工作年限限制，另外弘毅也会分期补偿一半的资金给贺正诚。
假设分配给员工30%的股票，贺正诚能够收回30亿美元，这次调整之后只有15亿加上7.5亿，一共22.5亿美元，加上配股之前他得到20亿美元补偿，还有华夏服章，新能源科技等公司，可以说从弘毅拿回了50亿美元。
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